Holacracy, las nuevas “no-reglas” organizacionales de las start-ups

EL 07/19/2017

Escrito por: Andrés Fernández, Director de Crecimiento Imaginamos. 

Durante más de 150 años las teorías económicas y administrativas han repetido una y otra vez las mismas prácticas. El empleado que establece un vínculo casi ceremonial con su empleador, el flujo de producción preestablecido en silos y definido de acuerdo a etapas de producción y los organigramas verticales y eternos que imposibilitan el flujo de ideas y la innovación desde la fuente.

Con esa premisa, Brian Robertson publica su libro Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World, en el que además de proponer toda una nueva estructura organizacional basada en la ausencia de reglas tradicionales, el flujo libre de la información y la eliminación de los cargos medios, también alimenta la idea en la que independientemente de la existencia de una burocracia, adhocracia o meritocracia, las compañías del siglo XXI se permitan cambiar radicalmente la forma en la que ven sus sistemas de compensación, la diversidad de sus roles y la implementación de un sistema que realmente permita el flujo de las ideas.

“Markets…are highly dynamic but the “brutal truth” is that the vast majority of companies are not. Organizations have very little capacity to evolve and adapt. They are subject to evolution’s process at the market level and may survive or die as a result, but they are rarely adaptive organism themselves, at least on more than a superficial level. “

— Brian Robertson en Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World

Es esta ambivalencia entre la naturaleza del mercado y de las compañías la que ha provocado que día tras día grandes y pequeñas compañías fracasen en su intento de encontrar el éxito.

La propuesta de Holacracy:

Autonomía: Los equipos se deben desarrollar de manera autosuficiente. Cada equipo/círculo se organiza de manera independiente.

Roles: No hay cargos de trabajo, ya no existe el manager o el director.

Círculos: La organización se mueve en círculos, cada círculo tiene roles, una persona puede tener cuantos roles quiera y su sistema de compensación se basa en logros y rendimiento dentro de cada rol, no en contratos.

Reuniones: Las reuniones cambian y se elimina el desperdicio de tiempo bajo una metodología estricta de toma de decisiones.

Governance: El governance aparece como la respuesta a la organización automática. Como un “ayuntamiento” simplemente media y pone sobre la mesa tensiones.

Ideas: Los individuos tienen completa autonomía. Si usted tiene una idea, impleméntela, sea responsable de ella y continúe con su rol.

No al consenso: Las decisiones no se toman bajo la “tiranía del consenso”, si alguien en su compañía quiere actuar, déjelo actuar. No hay que esperar más autorizaciones.

Igualdad: Todos están atados a las mismas “no-reglas”, incluyendo el CEO que termina siendo un rol más dentro de la estructura organizacional.

El liderazgo

Brian Robertson es muy claro en mencionar la necesidad de multiplicar de manera acelerada las iniciativas para implementar definitivamente Holacracy en una compañía. Empresas como Zappos y Medium han decidido apostarle a este nuevo sistema organizacional con resultados satisfactorios aunque impactantes.

Zappos, por ejemplo, decidió tomar iniciativas en las que o los empleados se adaptaban e ingresaban a Holacracy o simplemente se iban de la compañía, de esa manera más del 18% de ellos (280) decidieron retirarse voluntariamente, llamando por supuesto la atención dada la reputación de Zappos en el desarrollo de entornos laborales positivos y levantando preguntas sobre el papel del liderazgo y de los mandos medios en una organización, frente a esto Robertson menciona:

“The more forward-thinking leaders in contemporary corporate culture are all too aware of the problems with the top-down, predict-and-control paradigm. They see its limitations and feel its unhealthy consequences. But what is the noble, well-intentioned leader to do? Often, they attempt to empower others like good parents seeking to empower their children. There’s a predominant view today that improving organizations means getting highly developed, wise, conscious leaders in power to serve as “good parents” “

— Brian Robertson en Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World

Algunos de los riesgos de Holacracy:

Puede no ser internacional: Implementación compleja en países diferentes a Estados Unidos dadas las condiciones laborales y especialmente la dinamización de los roles de trabajo.

Un nuevo ecosistema: Falta de familiaridad, siendo un sistema con unas características tan innovadoras y distintas a la larga tradición, cuesta entender para el empleado la naturaleza de los cambios.

Egos: Conflicto de egos. En países como Colombia, México y Perú, ser líder, jefe, coordinador o supervisor es un paso de acenso y el liderazgo está visto no como una habilidad sino como un premio. A nadie le gusta que le den un premio y luego se lo quiten.

Compensación: El sistema de compensación resulta confuso cuando se varían los roles de trabajo, incluso legalmente, para ello, Holacracy ha implantado esta solución.

¿Por qué decirle SÍ a Holacracy?

Si bien este es un sistema que parece generar cada día más dudas en medios de comunicación y entre expertos, la finalidad del mismo es sin lugar a dudas valiosa y realmente revolucionaria en una era en la que la forma en la que trabajamos definitivamente debe cambiar.

Holacracy da por fin una solución a la eterna pregunta de cómo manejar la innovación. El secreto resulta ser simplemente “no manejarla”, dejarla fluir y hacer que cada idea sea valiosa y visiblemente ejecutable bajo un sistema que así lo permita.

“There is a big difference, I discovered, between having a voice and being able to do something with your voice — being able to actually process what you sense into meaningful change. Consensus didn’t accomplish that. In fact, all it resulted in was long painful meeting where we would try to force everyone to see things the same wat. That isn’t helpful or healthy, and it only gets worse as an organization grows.

— Brian Robertson en Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World

Implementarla por tanto resulta aunque riesgoso, una buena alternativa para sacudir el polvo de las antiguas estructuras organizacionales y encontrar un punto mejor adaptado a los millenials (la nueva fuerza laboral). En las recomendaciones de implementación que provee Holacracy se menciona la posibilidad de empezar sólo con un área y con un cambio lento pero permanente dentro de la organización y a pesar de que Holacracy no lo recomienda, creemos que algunas cosas de la metodología, algunas por cierto muy estrictas y demandantes de un cambio cultural más que organizacional, pueden y deben ser adaptadas a cada una de las compañías para encontrar el mejor fit.