Radiografía de un negocio

EL 06/5/2015

"No es lo mismo ser dueño de una empresa que de un negocio"

No es lo mismo ser dueño de una empresa que de un negocio, la forma de asumir esa responsabilidad, de contratar el personal, fijar las metas y conseguir los resultados difieren sustancialmente entre uno y otro. Por ello, amigo emprendedor,  quiero compartir con usted las implicaciones de esta definición estratégica al momento de constituir su startup. Un negocio tiene características muy definidas y su perfil es, con ligeras modificaciones, similar a este que le dibujamos. Antes de hacerlo, queremos dejar en claro que la descripción que haremos no es peyorativa, ni pretende descalificar la actividad profesional de quien la dirige, solo que ellas, de resultar ciertas, pueden generar tropiezos en el trascurso del tiempo porque la época que vivimos en los negocios es muy exigente y la velocidad y el ritmo de los mismos exige cuidados especiales en ciertas actividades e información histórica de soporte para las decisiones estratégicas no siempre disponibles en los negocios .

Radiografía de un “negocio” :

  • Es muy probable que la información no esté actualizada, sea consistente,construida con método y disciplina para soportar las decisiones estratégicas que todos los días debe tomar la gerencia.
  • Los presupuestos, planes de negocios, el control de su cumplimiento y  sobre los responsables de conseguir los resultados; no son actividades del día a día del dueño o gerente. Además, la obsesión por mantener un ahorro en costos, elimina las posibilidades de invertir en la construcción de información actualizada. 
  • Los negocios normalmente no tienen Junta Directiva ni Asesora; a los dueños de negocios no les resulta fácil reportar periódicamente los resultados de sus estrategias y además, no tienen tiempo para preparar presentaciones y conseguir información histórica que sería apropiado presentar en ese tipo de reuniones. 
  • El “olfato comercial” es el soporte principal de sus decisiones. Confían casi ciegamente en sus percepciones y al hacerlo no disponen de mucha información que las soporte, creen en las opiniones de los vendedores y a partir de ellas van construyendo sus estrategias y acciones. 
  • La gerencia mantiene una obsesión por la velocidad para decidir, para implementar las ideas brillantes y para profundizar en aquellos elementos que considera diferenciadores de su negocio frente a la competencia. Los negocios privilegian el corto plazo, los ingresos del mes necesarios para cumplir sus obligaciones financieras, laborales, fiscales, la revisión permanente del estado de las cuentas bancarias ocupan el tiempo de los gerentes y dueños.  Los negocios se manejan casi siempre a partir del flujo de fondos.
  • No existen muchos indicadores de gestión, la única informaciónpermanente disponible es la que suministra contabilidad, de resto, es muy poca la que se construye. El gran indicador son las ventas totales, por vendedor, niveles de inventario y saldos de cartera y bancos. 
  • La base de datos de los clientes es la menos estructurada, está desordenada y caótica en las libretas de anotaciones de los vendedores y sus asistentes o en la memoria de unos y otros. No hacen en consecuencia ningún esfuerzo por mantenerla actualizada. 
  • La información sobre los contactos históricos con los clientes sobre sus solicitudes y peticiones, quejas y reclamos, necesidades, propuestas y sugerencias, es inexistente y en consecuencia las decisiones que ellos requieren no las pueden tomar los empleados y deben esperar al gerente o al vendedor para tomarlas con la condición que cuando afectan los flujos de caja, no se aceptan por ningún motivo. 
  • La tecnología no es muy importante en la gestión diaria y a excepción del software contable, de facturación y los que soportan las actividades de producción, los de CRM, ERP

En términos generales esta es nuestra visión del perfil de un negocio, si quieretransformarlo en empresa deberá emprender una serie de acciones estratégicas muy importantes, veamos algunas muy urgentes:

  • Nombre una Junta Asesora o Directiva que le ayude a orientar su empresa, le critique, pero con soluciones, le exija orden, método, cifras actualizadas más allá de aquellas que entrega la contabilidad. 
  • Defina Indicadores de Gestión a todo su personal de Dirección y cuide que ellos siempre estén relacionados con ingresos. Recuerde que las empresas están establecidas para generar utilidades y nadie puede excluirse de esa responsabilidad. Pero recuerde también, que debe proporcionar los medios para que los empleados las puedan conseguir, motive y controle permanentemente su generación.
  • A su “olfato comercial” agréguele información de soporte a sus decisiones.
  • Recuerde que sus clientes no son del vendedor sino de la empresa y en consecuencia, debe tener ayuda tecnológica –CRM- para mantener: base de datos de los clientes actualizada, información en tiempo real de cada contacto del respectivo vendedor con sus clientes pero también de cada empleado con ellos. 
  • Recuerde que sus clientes son digitales y por ello,  defina una estrategia de relacionamiento con ellos que le permitan acercarse como empresa, y para lograrlo, infórmeles de las novedades directamente desde la empresa.
  • Designe un Director de Servicio diferente al Director de ventas, este deberáresponder por conseguir clientes nuevos y el primero por mantenerlos leales y fieles.

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